Miten ympäristöpäätöksenteon paradokseihin tulisi vastata?

Ympäristöpäätöksenteko vaatii erilaisten paradoksien ja jännitteiden kohtaamista. On pohdittava, miten on samanaikaisesti mahdollista vastata sidosryhmien toisistaan poikkeaviin vaatimuksiin, saavuttaa sosiaaliset, taloudelliset ja ympäristönsuojeluun liittyvät tavoitteet, ja sovittaa yhteen vaikutukset nykyisille ja tuleville sukupolville (Haffar & Searcy 2017).

Johtamistieteissä on noussut esiin tutkimuskenttä, joka tutkii yrityksen kestävyyteen (engl. corporate sustainability) liittyviä paradokseja (Van der Byl & Slawinski 2015; Hahn et al. 2015; 2018). Paradoksilla tarkoitetaan pysyvää ristiriitaa keskinäisriippuvaisten osien välillä (Schad et al. 2016) ja sitä havainnollistetaan usein kahta vastakkaista, toisiaan täydentävää voimaa kuvaavalla jin ja jang -symbolilla.

Paradoksit ilmenevät jännitteinä tavoitteissa ja arvoissa, ja synnyttävät jännitteitä johtamisessa ja hallinnassa: Pitäisikö kestämättömiä liiketoimintakäytäntöjä muuttaa radikaalisti vai siten, että rakennetaan olemassa olevien toimintatapojen päälle?

Järjestelmätason kestävä kehitys voi edellyttää rakenteellisia ja teknologisia muutoksia, kun taas yritykset kohtaavat institutionaalisia paineita noudattaa vallitsevien käytäntöjen mukaisia toimintanormeja (Hahn et al. 2015). Johdetaanko sosiaalista vastuullisuutta vai kestävyyttä? Keskittyminen nykyisten sidosryhmien tarpeisiin voi hämärtää kestävyyden ajassa (Bansal & DesJardine 2014).

Kylmän sodan aikana Kekkonen esitti paradoksin: mitä paremmat suhteet Suomella on itään, sitä parempia suhteita länteen voidaan rakentaa. Kestävän kehityksen tavoite vaatii toisenlaisten, kenties kiistattomampien paradoksien ratkaisemista. On ilmeistä, että mitä paremmat suhteet meillä on ympäristöömme, sitä parempia sosiaalisia ja taloudellisia suhteita voimme rakentaa. Näiden kestävyysulottuvuuksien suhteet ovat kuitenkin jännitteiset.

Neljä vastaustapaa jännitteisiin

Miten tämänlaisiin ristiriitoihin tulisi suhtautua? Vastataanko niihin sekä-että, joko-tai vai enemmän kuin -ajattelulla? Kirjallisuus esittää neljä suhtautumistapaa: win-win, trade off, yhdistävä ja paradoksiajattelu (Van der Byl & Slawinski 2015).

Hallitsevana pidetään win-win eli ns. business case -lähestymistapaa, jossa jännitteitä vältetään etsimällä ratkaisuja, joissa kaikki voittavat. Porterin ja Kramerin (2011) paljon keskustelua herättänyt liiketoimintastrategia yhteisen arvon luomisesta nojautuu tähän: yrityksen taloudellista arvoa on mahdollista – ja sitä pitäisi – luoda siten, että se luo myös arvoa yhteiskunnalle vastaamalla yhteiskunnan tarpeisiin ja haasteisiin. Tässä valintoja tarkastellaan taloudellisen arvon kautta ja vältetään asioita, jotka eivät ole win-win.

Trade-off-ajattelussa jännitteitä vältetään tekemällä valintoja: on valittava jokin kestävyysulottuvuus toisen kustannuksella. Tämä johtaa yrityksissä yleensä taloudellisen arvon preferointiin. Yhdistävä ajattelu pyrkii hallitsemaan jännitteitä tasapainottamalla valintoja ja antamalla painoarvoa myös sosiaalisille ja ympäristönäkökulmille.

Paradoksilähestymistavassa (ks. Lewis 2000; Smith & Lewis 2011) jännitteet hyväksytään ja niitä työstetään, esimerkiksi pyrkimällä jännitteiden kriittiseen reflektioon ja uudelleenkehystämiseen. Tarkoituksena ei ole jännitteiden lieventäminen tai poistaminen. Näillä rakentavilla vastaamisen tavoilla ajatellaan olevan potentiaalia kokonaan uudenlaisille, luoville ja kestäville ratkaisuille.

Sen sijaan defensiivisten vastausten ajatellaan johtavan pahanlaatuiseen noidankehään. Defensiivistä vastausta ilmentää esimerkiksi se, että paradoksin epämieluisa vastapooli tai koko jännite ja siihen liittyvä vastuu ulkoistetaan toisaalle tai torjutaan, tai se, että paradoksin toista vastapoolia priorisoidaan toisen kustannuksella esimerkiksi organisaation eri yksiköissä ja eri aikoina.

Toimijoilla voi olla erilaisia käsityksiä siitä, miten ympäristöpäätöksenteon paradokseihin pitäisi vastata. Paradoksit ja jännitteet voidaan nähdä sisäänrakennettuina organisaatioiden toiminnassa, mutta toisaalta toimijat rakentavat jännitteitä ja tapoja vastata niihin omassa ajattelussaan (Smith & Lewis 2011). Joka tapauksessa toimijoiden käsityksissä ja kognitiivisissa kehyksissä jännitteet ja suhtautuminen niihin tulevat näkyviksi.

Esimerkiksi Hahn et al. (2014) tunnistavat kaksi tapaa kehystää kestävyysulottuvuuksien suhdetta. Business case -kehyksessä taloudellinen suorituskyky on ensisijaista: ympäristö- ja sosiaaliset tavoitteet pyritään yhteensovittamaan taloudellisten tavoitteiden kanssa. Paradoksaalinen kehys puolestaan hyväksyy vastapoolien samanaikaisen olemassa olon ja rinnastaa ristiriitaisetkin tavoitteet: tavoitteena on vastata samanaikaisesti taloudellisiin, ympäristö- ja sosiaalisiin tavoitteisiin sekä organisaation että yhteiskunnan tasolla.

Paradoksilähestymistapa – avain kestävyyteen?

Kompleksiset ympäristöpäätöksenteon tilanteet vaativat luovia ratkaisuja. Paradoksilähestymistapa onkin alettu nähdä kirjallisuudessa uutena oikotienä onneen, kunhan paradokseihin vastataan rakentavalla tavalla. Esimerkiksi Scherer et al. (2013) perustelevat, miten yrityksen kannattaa paradoksilähestymistapaan nojautuen tavoitella useampaa legitimiteettistrategiaa, ja samanaikaisesti puolustaa omaa asemaansa, antaa kritiikin vaikuttaa ja antautua avoimeen dialogiin.

Paradoksilähestymistapaa ei kuitenkaan pitäisi nähdä patenttiratkaisuna. Sitä, mitkä ovat paradoksilähestymistavan vaikutukset kestävyyteen, ei ole vielä selvitetty (Hahn et al. 2018). Esimerkiksi Hahn et al. (2014) perustelevat sitä, miten molemmissa kestävyyskehyksissä on omat rajoitteensa. Business case -kehys johtaa pragmaattiseen kantaan: kapea-alaisiin mutta toimiviin ratkaisuihin, jotka perustuvat olemassa oleviin toimintatapoihin ja ratkaisuihin. Paradoksaalinen kehys taas johtaa varovaiseen kantaan: vahvan riskitietoisuuden vuoksi eteneminen on hidasta, mutta ratkaisut kokonaisvaltaisia. Tutkijat päättelevät, että molemmissa kehyksissä olevien rajoitteiden vuoksi johtajat harvoin vaativat radikaalia muutosta, vaikka kestävyyshaasteet ovat valtavia.

Sillä, millaisin ajattelu- ja toimintatavoin paradokseihin vastataan, on merkitystä kestävyyden toteutumiselle ympäristöpäätöksenteossa. Tutkimusta eri vastaamistapojen vaikuttavuudesta tarvitaan lisää.

On oletettavaa, että eri toimijoiden välinen kommunikaatio ja yhteistyö nostavat paradokseja esiin, edistävät niiden tunnistamista ja ymmärtämistä. Yhteistoiminnalliset käytännöt voivat edelleen tarjota konkreettisia keinoja rakentaviin vastauksiin ja tapoja välttää defensiivisiä vastauksia.

Jonna Käpylä

Kirjoittaja tekee väitöskirjaa yritysten kestävästä päätöksenteosta Tampereen teknillisessä yliopistossa ja tutkii CORE-hankkeessa ympäristösuunnittelua ja -päätöksentekoa yhteistoiminnallisen arvonluonnin näkökulmasta.

Lähteet

Bansal, P. & DesJardine, M.R. (2014). Business sustainability: It is about time. Strategic Organization 12(1), 70-78.

Haffar, M. & Searcy, C. (2017). Classification of trade-offs encountered in the practice of corporate sustainability. Journal of Business Ethics 140(3), 495-522.

Hahn, T., Preuss, L., Pinkse, J. & Figge, F. (2014). Cognitive frames in corporate sustainability: managerial sensemaking with paradoxical and business case frames. Academy of Management Review 39(4), 463-487.

Hahn, T., Pinkse, J., Presuss, L. & Figge, F. (2015). Tensions in corporate sustainability: towards an integrative framework. Journal of Business Ethics 127(2), 297-316.

Hahn, T., Figge, F., Pinkse, J. & Preuss, L. (2018). A paradox perspective in corporate sustainability: Descriptive, instrumental and normative aspects. Journal of Business Ethics 148(2), 235-248.

Lewis, M.W. (2000). Exploring paradox: Toward a more comprehensive guide. Academy of Management Review 25(4), 760-776.

Porter, M.E. & Kramer, M.R. (2011). Creating shared value. Harvard Business Review 89 (January–February), 62-77.

Schad, J., Lewis, M.W., Raisch, S. & Smith, W.K. (2016). Paradox research in management science: looking back to move forward. Academy of Management Annals 10(1), 5-64.

Scherer, A.G., Palazzo, G. & Seidl, D. (2013). Managing legitimacy in complex and heterogenous environments: sustainable development in a globalized world. Journal of Management Studies 50(2), 259-284.

Smith, W.K. & Lewis, M.W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model or organizing. Academy of Management Review 36(2), 381-403.

Van der Byl, C.A. & Slawinski, N. (2015). Embracing tensions in corporate sustainability: a review of research from win-wins and trade-offs to paradoxes and beyond. Organization & Environment 28(1), 54-79.